Sustainability Management Approach & Promotion System
サステナビリティ経営体制とマテリアリティ
持続可能な社会の実現を目指すために、サステナビリティ経営への基本的な考え方を掲げています。
この考え方に基づいた取り組みを実施するとともに定期的に経営層がモニタリングを行い、改善を継続していくための推進体制を構築しています。
基本的な考え方と推進体制
基本的な考え方
美味しい『 食（ FOOD ）』を、多くの『 人(仲間たち（COMPANIES ））』と一緒に提供し、お客さまの生活や人生（ LIFE ）を豊かにしたい。そのために、社会課題を解決し、企業の成長を実現していきます。
推進体制
取締役会は気候変動問題をはじめとするサステナビリティへの取り組みを重要な経営課題の1つとして認識しており、監督を行っております。具体的には、経営戦略や経営計画等の策定に際して、気候変動問題などのサステナビリティに関するリスクや機会を踏まえた審議を行い、必要に応じて各グループ会社・各部門から報告を受け、監督を実施しております。
加えてサステナビリティをグループ全体の経営課題として明確に位置付け、サステナビリティに対する取り組みを推進するために、代表取締役社長を委員長とするサステナビリティ推進委員会を設置しています。サステナビリティ推進委員会は、経営会議に対し気候変動対応を含むサステナビリティに関する状況を適宜報告し、指示・助言を受けることとしています。さらに、代表取締役社長は必要に応じてそれらの状況を適宜取締役会に報告いたします。
マテリアリティ特定プロセス
部署横断のサステナビリティ推進委員会にて、経営層を交えて議論を重ね、7つのマテリアリティを特定しました。 マテリアリティの重要度は、中長期の時間軸で自社のみならずステークホルダーの視点にも重きをおき、外部有識者の意見も取り入れて評価しました。
Step1. 現状分析とマテリアリティ候補の抽出
当社グループの事業活動をサプライチェーン全体で捉え、グローバルな社会課題への影響を分析しました。ESGやISO26000の観点での分析も行い、新たに取り組むべき社会課題を加えて、SDGｓの169のターゲットと紐付けをした上で、マテリアリティの候補を抽出しました。
Step2. マテリアリティの重要度評価と外部有識者との意見交換
マテリアリティの候補に対し、サステナビリティ推進委員会にて経営視点とステークホルダー視点の両面から影響度と重要度を評価し、重要度マップにマッピングしました。客観性と妥当性を強化するため、外部有識者として千葉商科大学教授 ESG/SDGsコンサルタントの笹谷秀光氏とマテリアリティについて意見交換を行いました。
Step3. 7つのマテリアリティへの絞り込みと担当役員の選任
経営層を交えて重要度マップの妥当性について協議を重ね、7つのマテリアリティに絞り込みました。マテリアリティごとに取り組む社会課題を明確化し、担当役員を選任して、紐付けられたSDGs169ターゲットを指針に具体的な施策のロードマップの策定を行いました。
Step4. 経営会議と取締役会での承認
ESG/SDGsマトリックスにて整理した7つのマテリアリティをサステナビリティ推進委員会を経て、最終的に経営会議での協議と取締役会の承認を経て特定しました。選任した担当役員を中心に、マテリアリティへの取り組みを進めています。
重要度マップ
中長期の観点で横軸を経営視点に縦軸をステークホルダー視点にとり、重要度をマッピングし絞り込んだ結果、最も重要度の大きい７つのマテリアリティを特定しました。7つのマテリアリティの重要度は同等と考えています。
E S G / S D Gｓマトリックスとマテリアリティ
サステナビリティ経営を推進するために、ESG、ISO26000と７つのマテリアリティ及 び 社会課題とSDGｓ169のターゲットを紐付け、各課題の取り組みを進めています。
